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中國泵閥商務網 人物訪談】浙江博恩自控閥門有限公司是一家有著獨特創新意識和嚴肅精神的企業，公司將高科技融于閥門控制過程中，生產的自動化裝置從根本上改變了傳統意義上煩瑣、復雜的閥門使用方法，是為相關行業客戶要求的實際工況提供行之有效的解決方案的服務商。
8月中旬，中國泵閥商務網2014“泵閥品牌萬里行”征程啟航。攝制組一行實地走訪了溫州“泵閥品牌企業”，中國泵閥商務網銷售總監沈亮先生帶領“品牌萬里行”一組走進浙江博恩自控閥門有限公司，總經理陳久恩親自相迎。在陳總的陪同下，攝制組一行來到博恩生產基地，與許多正規大企一樣，這里的作業整齊有序，寒暄之余，陳總明了此次到訪是為企業品牌進行立體宣傳的，欣然接受了我們的采訪邀約。
浙江博恩自控閥門有限公司總經理陳久恩接受本網記者采訪
記者：各位網友、各位觀眾大家好，我是中國泵閥商務網的小南。本網訪談欄目“走訪品牌企業”的特別采訪活動正在浙江溫州火熱進行中，這一站我們來到的是浙江博恩自控閥門有限公司，現在坐在我身邊的是公司的陳總。陳總您好！
陳久恩：你好！
記者：首先非常感謝您能百忙之中抽空接受我們中國泵閥商務網的采訪。博恩自控閥門有限公司成立于2006年，雖然公司成立才短短8年，但是已經成為國內控制類閥門生產領域的佼佼者。陳董您可否為我們具體講解下，貴公司的產品在使用過程中是如何來體現“節約”這一理念的？
陳久恩：現在，中國制造業企業面臨著非常激烈的挑戰，群雄逐鹿，已經進入到微利時代，所以說不節省真的是很難。我們也常常告訴同事說，要時時不忘入賬，刻刻注意節約，每時每刻都要注意各個部門、各個關鍵環節的節約。比如說，先要通過財務的人，要讓他們把各項指標都列出來。比如說我們有一個新項目，叫電動執行器的開發，我就專門叫我們的財務人員把電動執行器的研發成本和它在前面一年的工資、其他所占的費用以及營銷等，要專門列出來，才能知道這個項目我們是賺了還是虧了。所以我認為節約個是要通過財務的細化，如果會計只是告訴你一年賺了多少錢，那是沒有用的，要告訴你，哪個東西掙了多少錢，所以這個是要包括項目細化。更普遍地說，我們也要注意各個部門的細化，比如說銷售的人，他做了多少業務，他的提成是多少，他分攤到的電話費、電子商務的成本等等的細化。也許有些銷售你無法去控制，但是生產、技術的指標你都要控制的很好。比如說技術人員，他也許會不勤快，那么我們幾十萬請一個就沒有效益了，所以就一定需要高層去監管他，給他指標，你今年給我弄出這個新產品。生產那就更加重要了，它的成本是關鍵的節約部分。一個工人做多少，現在的車間主任也根本不去管這個，可是我們主管的要去做這個，我們一直有這樣的想法，但是有些東西可能做得還不是很到位，但是那種精神是在的，只能說付諸實踐還不夠。
記者：所以說，我們博恩對于把控細節的節約理念是非常重視的。那么陳董，我們近在溫州走訪企業以來，許多企業家都反映一個問題，就是近幾年閥門市場非常不好做，尤其今年的閥門市場格外的艱辛，但據我們了解，博恩今年的年銷售額以20%的增長率在增長，并且分別在歐洲和美國也建立了倉庫，成立了子公司，國際市場的銷售額占到了博恩銷售總額的60%~70%，這是一張非常了不起的成績單。然而現在國際市場挑戰也比較激烈，中國的產品要想打入國際市場，不僅在產品性能上需要和歐美國家媲美，而且在價格上還要便宜10%~15%。在如此嚴峻的挑戰下，博恩是如何去做到能在國際市場上占有穩固的一席之地？
陳久恩：現在中國整個民族工業都擺脫不了一個大致的定位，人家都覺得我們的價格就應該比歐美國家便宜才來買，關鍵是我們的科技力量和人家比還是有差別，比如說我們的工業產品和他們起碼存在三五十年的差距。比如說我們的飛機發動機，國內就一直造不出來，就算造出來也沒人敢坐，尤其是科技。工業產品我們怎么取得競爭，就像你剛所說的，質量要差不多，價格還要比她低，那我們怎么做到這一點呢？比如現在原材料，全世界都差不多，工資無非是我們工人工資比他低一些，可是現在好景也不長了，我們現在工資也需要提高，再不提高人家過不上幸福的生活，然后產品也連帶著做的不好，所以還是沒有太多的辦法。
照我剛才所說的，成本也在不停地增加，所以我們選擇的是一條比較艱難的路。我們中國的企業，一方面科技要不斷去接近國外，讓人家覺得我們的產品沒有比他們差，然后我們要特別勤快，要比人家效率要高，很多歐洲人他們不愿意干的事情我們去干，比如說閥門制造，他們不愿意干；比如說德國人，他們是做設計的，但是不愿意做車床之類的，但是我們愿意去做這些，這樣我們也就產生了一些利潤。所以，總結一下就是怎么去獲得這個訂單，我個人覺得，一個就是說我們要注重品質的穩定性，產品要非常接近他，比如說我們自己的氣動執行器跟歐美國家的差距是比較小的，如果是電動的話，我們的確是比他們差一個檔次的，尤其是那個智能型多回轉的，中國生產的和歐洲、美國的都是差一個檔次的，但是比如說像這種多回轉的產品，甚至包括氣液聯動之類比較的產品，這就是我們下一步的方向，這樣才能賺到錢。
第二，我覺得中國企業比較好的一個突破點是我們的中國企業利用我們中國人比較勤勞、比較親切的這種特質，現在好多歐洲人都覺得中國企業的服務比較好。我們一個單子，跟世界執行器一線品牌的英國羅托克公司去競爭，那是一個德國人跟我們下單，他沒跟羅托克買而是跟我們買，其實我們價格也就低百分之十幾，但按常理說，羅托克是國際一線品牌，而我們在國內一線其實也算不上，所以說他后向我們買是為什么呢，其實還是因為我們服務非常好。他一個單子給我們，我們會給他寫數據，包括他給他的客戶的數據，就這個我們整整都寫了四五十頁，很厚的一本給他，包括技術解決方案，所以說你的服務一定要好，就是說要比他們勤勞能干。可是制造業這種大企業是不理你的，你要買就買，不買就算，歐洲人是這樣的，所以說，我們就是利用這兩點在國際市場上分得一杯羹的，但是說到底還是得靠科技。
記者：可見博恩的成功還是離不開勤奮二字，而且我們在乎每一個顧客，不管說他是大還是小，我們依然在乎每個客戶的心聲。據我了解，去年，天津博誠恩自控閥門有限公司作為博恩分公司在天津正式成立，強強聯手，為客戶提供更的產品和更周到的服務。具體而言，分公司在業務和運營上是分擔著怎么樣的角色以及責任？如今跨區域的聯動模式是否讓公司的業績更上一層樓？
陳久恩：天津博誠恩自控閥門有限公司是作為我們的品牌代理商，你怎么想辦法讓他去做市場，并且做你的品牌，這個無非是大家的利潤要分攤，所以才能財散人聚。我們也是想做好自己的品牌，所以就是你可以做我們的品牌，那我就少賺些錢，這是我的出發點。有的人不是這樣，我要賺更多的錢，用不用我的品牌我是不管的，我們是這樣想的，你做我的品牌，我讓你賺很多的錢，這樣就是把天津市場給他做，甚至有些市場和他近的并且我們還沒涉足的也給他去做。所以，他們跟我們的分工就是說，個是我分利潤給他，能給他的就給他，只要能保持我們基本的利潤能夠運營就行了；第二個就是我們對他很誠信，我既然給你做，我就不會去做。這其實也是中國很多企業都要學習的地方，比如說很多企業是這樣的，我這個市場現在給你，但是很多老客戶或者好的客戶，我還是自己去做。這樣他們就會很受打擊，我們的態度就是，我把這個地方給你，你一定要很忠誠，你要努力去做，有時候我也會給你壓力，但是我也不是老是逼你，我會去輔助你，我會主動地說，你有什么地方不懂的，我會去輔導你幾次，或者我會告訴你說，那邊的詢價單我就直接給你，你直接去做好了，因為你是在做我的品牌。有的人會說，那你不是少賺了嗎？你自己直接做可能是30個點，你通過他做，你只能賺10個點。我不考慮這個的，做大品牌的人就要考慮我們總體的穩定性，所以你只管去做，我們少賺錢沒關系，但是你把它維護好，不要讓我覺得你丟了它，那就不好了。所以呢，我們怎么把我們的品牌推廣開，跟我們在天津公司怎么成立，我覺得要做兩點事情，要時時記得，你想叫人幫你做，你一定要把利潤分給他，就是財散人聚；第二個方面就是一定要守約，說好了就得怎么干，而不是老挖他墻角，做著做著他就沒心了，有一天也就失敗了。
記者：那陳董您剛提到了一個品牌，我們都知道，現在隨著世界經濟一體化，我國國民經濟迅速發展，品牌經營已成為當今時代的主旋律，如何實施品牌戰略也給企業帶來了新的課題。博恩無疑也意識到了這點，除了積極參加國內外各大展會以外，電子商務、微信平臺等都紛紛抓緊建設中，吹響了品牌戰略的號角。陳董您認為這些新的營銷模式和傳統營銷模式大的區別在哪里？博恩是否會開拓更多的營銷渠道？
陳久恩：電子商務是現在的一個必然趨勢，以前買鞋買衣服都去實體店，現在都在慢慢變過來。工業產品，尤其是我們這種機械、帶著技術性的東西對于電子商務來說是滯后的。比如說亞馬遜，我買書現在都去亞馬遜了，沒有去書店買了。一個原因可能是我買一本書才20來塊錢，但是來回費用還得100來塊錢，其次，書店的書還很少，而亞馬遜的書多的不得了。亞馬遜怎么把它做得好呢，我們買書不但是說只買這本書，它還會把我們的興趣都分析出來，它后面有一個非常強大的數據，你買這本書它就知道你喜歡什么書，比如說我比較喜歡美學這類的書，它就會隔兩天就會給我推薦，它會告訴你，購買這本書的人同時還喜歡什么書，它經常會寫郵件這樣告訴我，我看到他們推薦的這部分書我基本都會下單，因為我喜歡這類的書。它相當于是一個指導者，也就是說，書這類東西，或者說快消品之類的，對于電子商務來說是比較快。而機械類產品就有滯后性，但我覺得還是有可能的。可是我們現在覺得這是一個方向，包括我們同事現在也在建議我們要做微信的公眾平臺啊，以及電子商務之類的，但是這些我們也還在規劃當中，我覺得它是一個方向，我們也會往這方面去想。
記者：現在博恩成立時間是8年，可能相比行業中其他的企業來說尚屬年輕，但是在國內的控制類閥門中已經屬于佼佼者，也取得了一定的成就，那我想問一下，我們公司的目標是什么？那么在未來的發展過程中，博恩是不是已經有了下一步的規劃？將會采取什么措施來朝著這個目標前進？
陳久恩：我們公司是成立于2006年年初，到現在其實快9年了，關于公司的目標或者說下一步怎么走，具體的事情我們也還沒有太明確。但是總體上我們是這么去想的，做企業有兩種方式，一種是以營銷型為導向的企業，它是不太關注個別產品的，它只關注它的品牌推廣，它的客戶網絡。我們的企業在前面幾年也想過這個問題，比如我們想過，我們是想做營銷型的企業，我們的辦公大樓要非常好，我們的客戶接待服務要非常好，品牌的推廣也要非常好，做產品可以通過外加工，或者直接收購企業，這是一種方式，美國人也比較喜歡這樣的。但是另外一種企業就是制造型企業，其實制造型企業也并不是不關注品牌，但是它是一種制造的品牌。比如說富士康，富士康在終端用戶那里，誰都不知道，但是富士康在貼牌加工里面，它的產值是非常大的，比如說我們現在的ipad屏幕啊之類的，都是他們去做的。中國有一家叫多彩科技，是做計算機的外圍設備，比如鍵盤啊這些，我前天也正在跟他們董事長吃飯，說起這個事情，就是說，像這類企業，現在我們也在定位，溫州的企業，近幾年我也都在考慮我們是不是應該往制造型的品牌企業去走，那制造型的品牌企業，它一定要關注幾個拳頭產品，不能做很多。我們近幾年在想，結合我們溫州這個地方，我們的歷史，包括我們自己的實力，我們慢慢偏向于做制造型品牌企業，我們總體是這樣定位，做執行器我說了算。當然，現在還不是我說了算，我是想說了算。所以你問我們的目標是什么，就是想做這個目標，起碼要在我們這個地區說了算，然后慢慢地在我們的省說了算，再慢慢在中國說了算，甚至再到世界上是我們說了算。
中國現在不缺乏這種營銷的、服務型的企業，很多大企業走到后都做很多很多的東西，但是它自己的拳頭產品反而沒了我覺得我們還是需要經過這個制造型品牌企業的階段，像富士康這類企業還是我們要學習的。哪怕貼牌，我就做一個做一個好的貼牌者，千萬不要好高騖遠，說我要做到像泰克一樣、埃莫森一樣，或者其他的全世界一線品牌一樣，沒用的，在用戶單位里面，你可能就是說，如果你能夠做泰克知名的貼牌加工商，這段路你可能都還要走好多年，何況你說我要在用戶那里怎么樣，它是有一個過程的。因為我們現在，就像你說的，我們公司也才這么幾年，我們更加需要這么一個過程。我們先要做我們品牌的制造型企業，我們的目標是在若干年內，在執行器這個行業，起碼在我們地區，在我們國家，我們要有一定的知名度，這樣我們就覺得很滿足了。
記者：所以按陳總你剛說的，我們還是需要對產品有一定的專注力，我們需要知道自己要做什么產品，并且始終如一地去做它，這樣才能獲得客戶和市場對我們的肯定和贊譽。那么，后我們也相信，博恩雖然成立時間不久，但是它作為這個行業的后起之秀，也肯定能夠憑借自己的專注力，不僅說是在國內的控制類閥門是一個佼佼者，我們也相信它可以在世界的國際市場上作為一個控制類閥門的領跑者，那么后我們也再一次感謝陳總能夠百忙之中抽空接受我們中國泵閥商務網的采訪。謝謝您！
陳久恩：謝謝！
